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从设立“小目标”开始

从设立“小目标”开始

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【摘要】:
不同类型企业,高层关注的重点不同,有的重视生产、有的重视研发、有的以销售为重,但都有一个共同的特点就是业绩最牛的部门在公司里最强悍。以服务型公司为例,经理们的工作处处“以客户为先”的惯性,甚至辐射到公司会议上,比如:开会时,客户打来电话,经理就要跑出去;开会时间到了,人却不齐。时间长了,会议组织不准时、经常被打断,降低了会议的效率。解决会议纪律问题,也很多公司屡见不鲜,据说联想也曾因此发生高管“打

不同类型企业,高层关注的重点不同,有的重视生产、有的重视研发、有的以销售为重,但都有一个共同的特点就是业绩最牛的部门在公司里最强悍。以服务型公司为例,经理们的工作处处“以客户为先”的惯性,甚至辐射到公司会议上,比如:开会时,客户打来电话,经理就要跑出去;开会时间到了,人却不齐。时间长了,会议组织不准时、经常被打断,降低了会议的效率。解决会议纪律问题,也很多公司屡见不鲜,据说联想也曾因此发生高管“打架”。

面对各部门的“大佬”,人事部门要做好会议管理,真心有难度。“直接抛个规定出去,担心太粗暴”,“和经理们沟通,只能管用一时”,在有些公司处于“弱势”地位的人事部门暗暗流泪,怎么管才能既让大家愿意遵守又能实现老板要求?

相信我们都有类似的工作经历,上级给了明确的工作目标,实现的过程需要“我”组织资源,考虑各方“意愿感受”,再制定实施计划。实施计划的每一步都是一个“小目标”,我们需要向公司申请资源,和各方交流谈判,实现一个个“小目标。”我们更像组织者,计划中的各方是实施者,公司老板是决策者(给资源的人)。

公司里的关务部门的地位,与有些公司“人事部门”的地位有同病相怜的感觉。海关监管的“前推后移”,关务部门的工作重心也需要调整变化。但原来的物流效率、通关效率管理思维在公司老总、各部门中已根深蒂固,很难让大家理解海关的变化对我们的影响。然而公司不改变关务管理思路,在以后的海关监管中可能会“吃大亏”,关务部门也有可能被问责。

 

津通凭多年的服务经验,可以坦率的说“关务管理是公司的一把手工程”,必须得到高管的认同和支持,才能实现。说服公司老总,需要从改革效果谈起,比如:老总最重视的风险管理、成本降低。我们身边的企业因忽视关务而受到经济处罚的事例举不胜举,公司没有出问题不代表没有问题。关务人员列出公司潜在的风险问题,会充分说明关务部门对公司的负责。

 

 

关务风险管理,需要公司过个部门合作完成。以商品归类为例,商品信息的收集需要采购部门、技术部门的配合支持,但在没有明确各部门关务职责的情况时,可是这样的:

采购部:“我联系的境外发货人是销售部门的,你的问题对方回答不出来呀!”

技术部:“咱们公司是装配企业,我了解的信息都已经给你了。”

报关公司:“还差XX关键点没有确认,实在不行就归入高税率的税号吧!”

如果报关的商品信息是这样收集的,归类质量可想而知了。明确各部门职责,按照各部门的工作,确定工作管理流程,都需要一把手的支持。

及时更新知识,深度学习,在公司积极传播。海关改革速度堪比高铁,一体化通关改革将固化多年的通关模式打破,快得很多人还没有调整适应,就已经在实施了。在政策快速迭代的时代,知识更新及时还不够,还要深度了解政策出台后的目的,与公司的实际情况连接,向高层汇报。除官方渠道的学习培训,您还可以关注津通微信平台,我们为您提供政策解读,关务学习干货。

我们一起学习、讨论、进步、成长!

 

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