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从设立“小目标”开始
不同类型企业，高层关注的重点不同，有的重视生产、有的重视研发、有的以销售为重，但都有一个共同的特点就是业绩最牛的部门在公司里最强悍。以服务型公司为例，经理们的工作处处“以客户为先”的惯性，甚至辐射到公司会议上，比如：开会时，客户打来电话，经理就要跑出去；开会时间到了，人却不齐。时间长了，会议组织不准时、经常被打断，降低了会议的效率。解决会议纪律问题，也很多公司屡见不鲜，据说联想也曾因此发生高管“打架”。
面对各部门的“大佬”，人事部门要做好会议管理，真心有难度。“直接抛个规定出去，担心太粗暴”，“和经理们沟通，只能管用一时”，在有些公司处于“弱势”地位的人事部门暗暗流泪，怎么管才能既让大家愿意遵守又能实现老板要求？
相信我们都有类似的工作经历，上级给了明确的工作目标，实现的过程需要“我”组织资源，考虑各方“意愿感受”，再制定实施计划。实施计划的每一步都是一个“小目标”，我们需要向公司申请资源，和各方交流谈判，实现一个个“小目标。”我们更像组织者，计划中的各方是实施者，公司老板是决策者（给资源的人）。
公司里的关务部门的地位，与有些公司“人事部门”的地位有同病相怜的感觉。海关监管的“前推后移”，关务部门的工作重心也需要调整变化。但原来的物流效率、通关效率管理思维在公司老总、各部门中已根深蒂固，很难让大家理解海关的变化对我们的影响。然而公司不改变关务管理思路，在以后的海关监管中可能会“吃大亏”，关务部门也有可能被问责。
津通凭多年的服务经验，可以坦率的说“关务管理是公司的一把手工程”，必须得到高管的认同和支持，才能实现。说服公司老总，需要从改革效果谈起，比如：老总最重视的风险管理、成本降低。我们身边的企业因忽视关务而受到经济处罚的事例举不胜举，公司没有出问题不代表没有问题。关务人员列出公司潜在的风险问题，会充分说明关务部门对公司的负责。
关务风险管理，需要公司过个部门合作完成。以商品归类为例，商品信息的收集需要采购部门、技术部门的配合支持，但在没有明确各部门关务职责的情况时，可是这样的：
采购部：“我联系的境外发货人是销售部门的，你的问题对方回答不出来呀！”
技术部：“咱们公司是装配企业，我了解的信息都已经给你了。”
报关公司：“还差XX关键点没有确认，实在不行就归入高税率的税号吧!”
如果报关的商品信息是这样收集的，归类质量可想而知了。明确各部门职责，按照各部门的工作，确定工作管理流程，都需要一把手的支持。
及时更新知识，深度学习，在公司积极传播。海关改革速度堪比高铁，一体化通关改革将固化多年的通关模式打破，快得很多人还没有调整适应，就已经在实施了。在政策快速迭代的时代，知识更新及时还不够，还要深度了解政策出台后的目的，与公司的实际情况连接，向高层汇报。除官方渠道的学习培训，您还可以关注津通微信平台，我们为您提供政策解读，关务学习干货。
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